最近两年，世界一直被笼罩在新冠肺炎疫情的阴影下，在人与人的见面越发困难的环境里，全球劳动力市场也面临新的格局。在我国，商业社会遇到前所未有的的巨大变革，一面是教育，地产等传统行业面临的产业结构调整，一面是5G, 物联网、元宇宙、新能源等高新技术和行业的兴起，我们一起见证着这个充满挑战和不确定性的历史阶段。当然，对于企业的HR和招聘工作者来说，我们做的是最贴近「人」的工作，当社会环境变了、商业模式变了、甚至人与人的沟通方式和地点都在发生变化的时候，如果我们再拿着旧地图，恐怕很难找到新的大陆。

那么，在这样一个充满变化的时代中，企业的招聘管理究竟发生了什么转变？今天，让我们一起来看看企业招聘管理的进阶之路。

以HR为中心，着重流程管理

——到以人才为中心，着眼人才吸引

在以往的人才市场中，众多急切想找到工作的“待业青年”，拿着一沓沓纸质资料，眼巴巴盼望着其中能有家公司给自己一个机会，候选人在拥挤不堪的招聘会上，没有底气去关照和计较自己的应聘感受。现如今，在市场竞争日益加剧、人口红利消失、「新新人类」涌入职场等种种因素下，企业招聘的风向似乎变了。

加拿大的知名电商平台Shopify曾在它的招聘官网上打出这样的广告，“多年来，我们阅读了很多的求职信，现在轮到你了。我们正在申请你。”透过这个内容，我们能看到企业的角色、定位与候选人的位置发生了转变，过去是候选人去申请企业，而现在越来越多的企业意识到我们应该放低姿态去申请候选人。Shopify就在他的招聘官网上传递这样一种”以人为中心”的理念和姿态。

那么，企业究竟该怎样「以人才为中心」进行招聘呢？

首先，我们绘制了一张从触达，到培育到转化候选人的旅程图，在这个旅程上，候选人会经历认知、产生兴趣、考虑、到最终行动（也就是应聘）的这几个过程。企业应该围绕候选人这一系列心理过程采取相应的行动。比如：“去人才常去的地方触达候选人”、”用人才爱看的内容使之产生兴趣”、然后，”用人才喜欢的方式与ta沟通“来激发候选人考虑，最后，如果候选人进入应聘流程，要“以人才的视角提升用户体验“。

我们不妨从这张旅程图的起点来：优秀的候选人到底在哪？企业该如何触达？

实际上，优秀的候选人其实是无处不在的，只是我们「找人」的难度变大了。

10年前，我们在一个万人体育场里参加双选会，企业能看到很多优秀的候选人集中找工作，候选人也能一次性地了解到很多企业做横向比较，招聘相对好完成。而现在，我们很难找到这样一个集中的场所，候选人的视野也容易被头部的互联网公司或者大厂吸引，使得我们HR的招聘工作变得更难了。

候选人越来越少地出没于传统的招聘渠道，那么企业就应该思考「他们」会去哪里。我们经常开玩笑说，现在的HR，要玩得了抖音、做得了直播，答得了知乎。确实，HR要经常“混迹”于多个社交平台，让应聘这件事情不断渗透到目标群体的日常娱乐生活中去，让候选人刷着刷着视频就投出一份简历。

但光是「找对了地方」只达到了「认知层面」，用对「内容」才能真正让候选人对企业「产生兴趣」。在内容层面，企业需要把握的第一个原则就是“用户视角“，用户想听什么，年轻人喜欢看什么。我今年跟随一些企业走访了校招宣讲会现场，宣讲会结束后也采访了一些学生，我会发现企业特别喜欢讲公司的发展、企业文化这些内容，但很多顶尖高校的学生提到他们更关注的是企业有什么科研项目，有什么行业专家，未来在企业的成长性是怎样的。这就是一个典型的用户视角的内容。

除了刚刚说到的社交媒体，另一个不容忽视的事实是，人也是一种渠道。前有小红书口碑营销成就爆款，后有拼多多拉人砍价拉新裂变，「人」这一渠道产生的价值远超想象。根据费洛迪的一项研究发现，如果你需要在行业中物色到合适的人，通过「陌生寻访」的方式，你至少需要和超过 110 位候选人取得联系，而通过「熟人推荐」则可将联系次数锐减至 14 次。这一组数据很好地说明了，合理运用人这一渠道往往可以使招聘工作事半功倍。

当我们找到了对的地方，用了对的内容，成功吸引了候选人的关注，候选人进入到考虑阶段。接下来，我们要做些什么？

国外有一个很火的概念，叫做人才社区。根据维基百科的解释，人才社区是雇主为未来储备人才的一种机制。社区中包括对企业有兴趣、有意愿加入企业工作但目前还没有合适岗位或无法申请的潜在雇员。它不同于传统的企业简历库，企业简历库仅仅是投递过、或者下载过、沉睡的简历，它跟企业的互动性是不足的，而人才社区，是企业通过一系列的运营活动吸引大量的人才关注，它是双向互动的、活跃的。

我引用了一个《高效能人士的七个习惯》里的逻辑，运营人才社区，要be proactive，积极主动的关注影响圈，不断主动扩大影响，扩张和成长，而如果只是盯着关注圈，被动地响应候选人的需求，影响圈则会越来越小。这就好比我们平时在公司培养销售人员，要求他们要积极主动地开拓和运营，去影响客户，而不只是被动地等客户上门。

那么，如何做好人才社区的运营呢？

给大家分享一个康宁的案例，作为材料科学领域的全球领先创新者之一，康宁的人才社区称为康宁人才连接。即使没有招聘计划，康宁也会每月或每两周有节奏地发送一次电子邮件，确保与人才社区里的人才保持密切的联系。他们还会按角色，行业等信息对这些人员进行细分，从而个性化地发布他们感兴趣的内容。除此之外，Corning Talent Connect的成员还将收到独家邀请，与Corning员工和业内KOL一起参加在线讨论，获取Corning最新消息、获得学习机会，并率先了解在Corning的职业发展规划。

当培育池里的人才最终走到了应聘环节，就只剩最后的临门一脚——确保候选人在应聘旅程中的体验是美好的。

候选人体验是当前、过去和潜在未来应聘者对公司招聘过程的总体看法，是应聘者在整个招聘过程中所体验到的感受、行为和态度的产物。

那么如何提升候选人体验？这其中并没有什么统一的方法论，它需要我们的HR从候选人的视角出发，围绕应聘旅程中的每一个环节、流程、活动与互动载体进行设计与执行，从而让候选人以极小的成本与极大的满意度完成应聘。

从大易梳理的这张候选人应聘旅程体验地图中可以发现，候选人体验是嵌入在流程中的每一个小细节里。我们可以让候选人自主地选择适合的面试时间，让面试时间的确定不再是「被通知」；也可以在发offer的环节附赠CEO的亲笔签名与寄语，更显对候选人的尊重与欢迎；即使是被淘汰的候选人，我们也可以非常真诚地发送一封感谢信，认可他的优点和能力，指出他在面试中可以改进的地方，甚至可以邀请他加入企业的人才社区，让传统的「拒信」不再冷冰冰。

总之，提升候选人体验也好，以人才为中心也好，没有绝对的“套路”，它需要招聘人员围绕实际业务用心设计。毕竟，一次好的候选人体验，不仅能保障候选人的顺利入职，也将帮助企业塑造卓越的雇主品牌形象。

从招聘是HR部门的家务事

——到人人都是招聘官

在以往的认知中，招聘似乎只是HR部门的工作任务，其他业务部门习惯于将招聘需求传达给HR部门后，就挥挥衣袖，百事不问，坐等新人入职。一旦中途出现需求不清晰、沟通不及时、时间难协调等问题，而造成招聘进程的延误，多半将会被认为是HR的“工作失职”。

随着人才类别和职位类别的多样化、个性化，HR通过单打独斗的模式，已然很难精准覆盖所有的招聘任务。因此，越来越多的企业将招聘的第一责任人设为业务部门，而HR则致力于提供专业的赋能和招聘体系设计，打造人人都是招聘官的新型组织形态。

戴维尤里奇在MBA的课堂上对学生进行了一项调研，谁最应该为公司的人力资源管理负责，当场很多学生选了B或C，但其实应该是A，各部门的管理者。

的确，对于招聘工作来说，究竟谁最懂职位人选的诉求？谁最能展示部门的前沿技术？谁最有可能拥有相关岗位的人脉资源？谁来负责具体的面试沟通？——答案当然是Line Manager。任正非曾经说过，干部就是要具备搭班子，定战略，带队伍的能力，搭班子永远是第一位的。

那HR需要做什么？其实就是赋能。赋能最核心的并不是教业务部门如何招聘，而是最大化的调动主管能动性，给予身份上的认同。

具体在落地策略上，我们给出如下建议：首先，要理念先行。意识决定行动，要让老大和部门领导真心认可和接受，而不是觉得HR在甩锅。第二步，请老板直接参与设计与管理，把它变成「一把手工程」。

我之前调研过一家公司，就是董事长亲自带头组织会议，听取各部门关于年度编制的想法，要求各部门上报需要招聘的人数，再每月复盘完成进展。因此，业务部门leader自然非常重视，会主动到各种社交渠道，利用自己的人脉关系来找人。还有的企业会把内推指标加到业务经理考核的KPI里去，规定每个职级的员工每年至少要推荐一名同职级的候选人到企业的人才库里。

有了理念，有了经营目标，就要围绕目标制定相关制度、流程，最后通过平台落地。整个策略会经历一个先遵守，再认同，再内化的过程。

从简化事务性工作，关注降本增效

——到引领战略决策，成为业务伙伴

大易作为国内最早的招聘管理系统，诞生之初的基础价值就是为了简化HR部门的事务性工作，节省人工成本。但我们要思考的是，降本不是终极目的，工具帮助hr释放低价值工作的时间，是为了要让他们能处理高价值的工作。

于是，我就一直在思考，高价值的工作是什么？怎么能让HR团队完成从战术支持到战略决策的角色转变？

答案便是数据。不再单单信赖个人的经验性判断，以数据为基础的结构化思考和决策更为人信服，拿数据说话，愈加成为人力资源行业的共识。应该招什么样的人？谁更合适？对标企业正在做什么布局？数字化工具让HR 拥有了「向深处思考」的时间与数据支持，从而逐渐开始从一个“招聘工具人”的角色转变为业务战略伙伴，为组织的发展、业务的增长引领决策。

首先从微观层面，我们要关注招聘业务数据，这是对我们招聘团队的直接管理。比如在过程数据上，我们可以关注简历数、面试数、转化率等等，在结果数据上，我们需要关注达成率、渠道有效性、招聘质量等等，在成本数据上，我们需要关注单位招聘成本、渠道成本、薪酬对标。我们把它称之为个人或者招聘团队内部的微观数据。

其次，在中观层面，我们需要关注运营数据，这里面就会涉及到招聘工作在整个大组织内的协同性，比如和业务部门之间配合的效率。举例来说，不同环节对候选人的反馈时长影响候选人的转化率，再比如，我们的雇主品牌建设，我们的运营效果，甚至对招聘各个角色的满意度评估，这是中观层面。

而在宏观上，我们则要关注外部环境、关注行业变化，给企业提供更前沿的信息与趋势。企业可以通过“内外部人才画像”来了解内外部企业同样的岗位求职者的胜任力、素质、基本要求发生了什么变化，还可以通过跳槽量和招聘结构分布分析市场的人才动向与业务走向。再实用一些的，我们也可以通过招聘的情况分析竞争对手的业务布局与战略，融资情况，岗位趋势等等，最终实现对企业业务战略的决策支持和引领。

一言蔽之，HR虽然不是直接做具体业务的，但是HR所做的工作却是实实在在影响着企业战略目标的达成。因此，培养HR的数据解读和分析能力，养成通过数据呈现工作成效的思维习惯，才能真正建立人力资源部门的企业战略伙伴角色，从而进行更加卓越的战略决策。

最后总结一下，在这个世界中，改变一直在发生。在VUCA时代，我们只有拥抱变化，改变人才获取的方式，改变企业宣传的舞台，改变沟通协作的方式，才能跟上时代的脚步，顺应时代的发展，永远走在时代的前端。企业的招聘工作也因此能够变得更有高度，有深度，有意义，成为企业战略决策中的重要一环，为组织发展保驾护航。

谢谢大家。